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60后行长们履新调查 表外化互联网化国际化隐现

2014-09-01 16:28:53 来源: 21世纪经济报道

音乐响起,姜建清缓步走上台,开始题为“寻找不对称的商机”的演讲。8月23日,姜建清又一次以工商银行董事长身份参加“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”。61岁的他依然在“寻找商机”,而与其搭档近10年的原工行行长杨凯生、同一时代银行家的原招行行长马蔚华、平安银行(深发展)董事长肖遂宁均已退休,甚至连比他还小4岁的董文标,也于8月18日正式离开民生银行。  

一个时代结束了,以上一代银行家的渐退、一批“新行长”的履任为标志。与上一代银行家一样,新“行长们”也具有群体性标签:“60后”、金融科班出身、良好的教育背景、经历改革开放洗礼,并直接参与2003年以来的银行业改革。  

现在,面对同样的金融环境,新“行长们”正在主导新一轮银行业变革。事实上,从新行长们近两年的新政来看,变革方向已初见端倪:以适应利率市场化和人民币国际化为背景,经营模式逐渐向综合化、投行化转型,互联网金融和跨境金融成为新的业务增长点,资本占用较大的表内业务逐渐表外化,以提高直接融资比例和中间收入占比。  

“转型才刚开始。”平安银行邵平认为,经过两年的改革,平安银行正在形成新的商业经营模式。  

从“人事洗牌”开始  

两年前担任行长后,朱小黄便以《关于中信银行发展战略若干问题的意见》为纲领,为中信银行制定了清晰的短期和中长期战略目标。一年后,朱小黄撰文指出:商业银行更换主要管理人后,往往频繁改变发展战略,甚至是为变而变,是一种资源浪费。  

话音未落,朱小黄已不在行长任上,不知他制定的战略是否又成为下一任行长李庆萍变革的牺牲品?浦发银行副行长穆矢8月23日表示,银行转型就没断过,三十年来,从银行从业过程中感觉不断转型,一个字:晕!  

“一般而言,新行长上任后先要对银行做一轮深入的调研,尤其是分行层面。最开始1-2年,还没有形成新的战略目标,不会有太大的方向性的战略调整,一般以重新理顺管理架构为主,大的战略是伴随下一步业务结构调整中才能逐渐清晰。”一位中信建投证券银行业分析师向21世纪经济报道记者表示,“管理架构包括组织架构调整、业务流程优化、考核激励的变动和人事变动,基本都是同时进行。”  

邵平2012年担任平安银行行长后,赵继臣、孙先朗、张金顺等原民生银行旧部均追随邵平,分别担任平安银行副行长和行助;在不到两个月时间内,先后有近50名原民生银行员工跳槽至平安银行担任中高层。  

田惠宇担任2013年担任招行行长后,一方面延续“新老交替”,年龄较大者或退休、或退居二线,转由新力量填补;另一方面,各分行行长人事大面积调换,不少由田惠宇原建行同僚加盟。其他市场化较低的银行,尽管未出现大面积高层变动,但分管范围重新调整势在必行。朱玉辰2012年底担任浦发银行行长后不到半年,浦发六位副行长分工就大洗牌;中行、工行在董事长、行长变动后,高管分工也陆续调整。  

人事变动带来了业务重新分工,朱小黄2012年履新后,原分管办公室、风险控制的副行长曹彤,改为分管网络银行、信息技术等后台部门,副行长苏国新改为分管风险管理、授信审批和信贷管理;  

李庆萍2014年5月接替朱小黄担任行长后,中信银行高管分行再次调整:副行长孙德顺分管风险控制,孙原分管的零售由新任命为副行长的朱加麟负责,苏国新分管对公业务,原分管对公的副行长张强转而分管金融市场和国际业务。  

穆矢认为,银行转型的本质是以发自内心的需求创新为基础,市场化驱动的转型成功的可能性更大,而行政力量推动的转型几乎不可能成功。  

田惠宇担任行长后,招行以“效率优先,因地制宜”为原则进行了流程再造,在架构调整上以扁平化为导向,多家二级分行升格一级分行,部分总行管理部门重组;田国立担任董事长后,中行开始“精兵简政”,51个总行部门精简至36个一级部门加6个直属机构,总行管理团队重组,总部员工分流1/4,去除“大企业病”,以提高总部管理效率和分支机构积极性;平安银行总行一级部门从79个精简至52个;同样以“顺势而变,效率优先”为导向机构调整,在工行身上也发生了,尽管其主要掌舵人姜建清并未变化,八年前的机构调整也由姜一手主导。  

除了提高效率,利润与成本的平衡也是新金融环境下,新“行长们”改革的重要方向。在邵平的机构改革中,平安银行不仅把总行管理部门(成本中心)压缩至38个,还大幅增加了利润中心至“11个产品事业部+3个行业事业部+1个平台事业部”;工行也有9个一级部门改造成利润中心,还有两个部门正在改造中。  

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