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凡谋之道,周密为宝——有效全面预算管理的要点

2015-10-12 09:30:24 来源: 至诚财经网

  前言:

  经济严冬,寒风阵阵,不少制造企业正勒紧裤腰带过日子,盘算着如何过冬。全面预算管理或许能成为企业的救命稻草,其能帮助企业开源节流,修炼内功。铂略财务培训在本文将为大家分享全面预算管理中的关键点,以帮助企业平稳度过危机。

  预算管理很难做到面面俱到,任何细小的差错都会影响预算管理的效果,铂略财务培训认为企业实施预算管理过程中需要注意三点:目标是否合理,数据是否可靠,沟通是否顺畅。

  1.综合各项信息,制定合理目标

  预算目标确定原则

  a.市场原则

  预算目标的确定必须符合市场的客观需求,在充分分析企业以往数据的基础上,结合市场部门对市场的判断确定目标,以确保预算的有效达成。

  b.股东价值最大化原则

  企业生存和发展最终是为了实现股东价值最大化,一般股东的投入会要求回报率不低于行业平均水平,因此预算目标需要结合行业平均利润率水平。

  c.资源配置最优化原则

  以市场原则为基础,充分发挥企业自身的各项资源优势,充分挖掘潜力,合理的进行资源的分配,以促进预算目标的实现。

  铂略财务培训提供一种目标制定的典型方法供财务管理者参考:

  目标利润

  根据市场占有率、销售增长率、市场价格水平、产品的盈利能力等来确定预算目标利润。

  分析评估

  以企业历史数据以及外部市场变化、行业水平等评估预算目标是否切实可行。有些企业会在季末或者月末举行经营损益会议,财务人员分析销售额、费用、成本和利润情况并同预算进行比较。如果差异较大,相应的部门负责人需要陈述原由及应对措施。

  其他预算

  紧紧围绕着目标利润的达成,进行充分挖潜和细分,最终确定预算各项目标,如部门经费的预算。

  2.强化分工合作,确保数据可靠

  过去编制预算时,有些企业会按照经验调整往年数据,这样得出的预算报表往往不能真实反映企业状况。除了历史数据以外,同行业数据及企业内部数据也是重要参考依据。

  原则上,专业数据应由专业人员提供。比如市场部门和销售部门更了解销售返利、促销费、广告费;生产部门更熟悉固定资产的投入和报废;人事部门负责职工薪酬。全面预算管理中的会计知识较复杂,非财务管理人员很难理解其中的来龙去脉,所以财务部门除了给予必要的基本知识培训外,还要将图表工作表格化繁为简,使图表通俗易懂、易于使用。只有各部门各司其职,便能节省时间精力,又能保证数据的准确性。

  全面预算管理的数据量大,计算工作相当复杂,铂略建议有条件的企业可以引进相应的预算软件系统;没有能力的,可以利用EXCEL强大的计算功能帮助自己完成预算。预算表格应设置好各项公式,列明编号、表单名称、填制部门、报送部门、汇总部门,名词解释、规格、计量、计价单位等。

  3.上下协力工作,全程把控执行

  离开充分沟通的预算目标及数据是无本之木、无源之水。拍脑袋出来的预算只是一纸空文,实效性不大;只由高层和财务人员,没有其他部门负责人参与编制的预算,往往责任不清,在未来执行易发生扯皮现象;预算审批制度太冗长,又会造成多头审批,甚至特批滥批现象。所以说在预算编制的事前、事中及事后阶段,各部门必须要保持畅通的沟通渠道。

  (1)事前准备

  现实工作中,企业高层领导制订发展战略之后,有必要向全体员工传达企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、预算、程序以及业绩等要素之间的互动关系,明确全面预算管理的重要地位。鼓励各级管理人员对各自的责任范围内分析和计算资源,明确必要的业务数据和信息。

  各级管理人员增强预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性,按照进度规定将完成的预算编制上报给财务部门进行汇总,财务部门编制预算表格。上报的预算如果与目标有偏差的,财务部门应和相应部门沟通,修正预算,除特别批准上报的预算外,必须与分解的目标一致。财务部门汇总和进行修正平衡后上报领导审批,批准后下发执行。

  (2)事中控制

  建立“先算后花,先算后干”的制度,养成先有预算再花钱的习惯。如果因为预算跨度长、经验不足等客观原因导致的预算不精确,则可以增设预估环节,各部门当月预估下月的费用。一般情况下不得突破预算指标,财务在审核各项费用时严格按照预算指标进行审核。如客观环境、市场、内部经营计划等变化确实需要突破预算的,必须经过特殊的预算外审批程序批准或者在预算季度修正中进行调整批复后执行。

  (3)事中调整

  ·预算调整原则

凡谋之道,周密为宝——有效全面预算管理的要点

  ·预算调整的条件

  a.董事会调整公司战略

  b.客观环境出现了重要变化

  c.公司内部条件发生了重大变化

  d.出现了不可抗力事件

  铂略认为企业对于预算调整应慎重对待,实务中调整的概率较低,即使出现了某种重大影响因素,企业首先要分析和论证并协调各个部门,重新调整相关指标,决策层批准后方可执行。

  (4)事后总结

  预算执行后,财务部门应牵头各部门对预算进行分析,例如预算目标分解的合理性、编制的科学性、预算内容和实际执行情况匹配程度及各部门协同效率等。总结经验教训,提高预算编制水平,为来年预算工作做准备。

  总结

  全面预算不仅是控制成本费用的工具,还纵贯企业整个管理体系。相信随着管理者对全面预算的运用驾轻就熟,企业定能“宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来”。

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