李宁把李宁重新带到了新高度 李宁品牌的发展该如何完美延续?

2020-01-20 14:14

  2010年,整个行业的增长出现停滞,各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后,追求所谓的“年轻化”,情况更为严重。2012年之后,李宁的大好形势彻底逆转。同年,私募基金TPG(德太投资)宣布投资李宁,并派驻代表金珍君任执行董事,投入14亿~18亿进行“渠道复兴”计划。而在这个为期三年的复兴计划中,杨海威成为主要执行人。

  “清库存首先要做的就是按照折价回收货品,这应该是和经销商谈判最困难的阶段。”杨海威告诉《中国企业家》。

  “经销商这个东西十块钱买的,你现在收回来只给我五块或是三块,这不直接让他赔钱吗?但如果全价收回对李宁公司又特别不公平,毕竟很多商品已积压数年,早已不是新货。”

  此外让杨海威头疼的,是巨大库存背后高额的应收账款,库存回收后更难的是变现售卖。

  据悉,2012年到2014年,李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看来,与经销商沟通回收产品价格之时,部分人并不能理解他的苦衷。当然对于零售企业而言,销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈。

  “大家合作这么多年,都交织在一起,谈到钱的时候都觉得难为情,再加上当时TPG团队不了解中国国情,在和客户沟通的时候让他们觉得和李宁合作不要再谈感情了,没有顾及到大家的感受。其次,当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定,这也导致我们和经销商的关系很微妙,所有人压力都很大。”杨海威说。

  刘国忠是李宁的经销商,田径运动员出身,1992年底开始与李宁公司合作,李宁在山东省85%的生意都要过其手。

  据刘国忠介绍,李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级,在经销商层级,又根据销售规模的不同划分为4个级别,刘国忠当然是最高级别的“KA客户”。而对于2012年的那场库存危机,刘国忠同样记忆深刻。

  “以前都是高歌猛进,2008年之后开始出现库存积压,2012年我大概有价值(按吊牌价计算)7.5个亿的库存卖不出去,在此前,我每年的订货价值接近12个亿,高额的库存也是在几年内累积的。”刘国忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影,也正是在库存累计最高的时期,杨海威找到刘国忠。

  “当时大家看得都很清楚,纵使成本收不回来,这部分库存也必须切掉,不然谁都活不下去。”刘国忠告诉记者,杨海威首先是制定了一个策略,李宁公司拿出一部分钱让他清货,双方共同承担损失。与此同时,李宁公司也是“两条腿走路”,对于回收的货品,利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销;同时开发更有设计感、更有价值的新品,对于这部分新品,李宁公司要求经销商绝对正价出售,以保证品牌得以延续。

  在刘国忠的印象里,自己的库存大概用了3年的时间才清理干净,极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在渠道复兴的期间内,也有很多效益不好的经销商对李宁品牌失去了信心,在清理库存后选择了关店。

  正向考虑,李宁公司的经销商团队在这一时期进行了分化,保留了长期合作、愿意配合的优质客户,关闭了大量低效率的门店。

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