李宁把李宁重新带到了新高度 李宁品牌的发展该如何完美延续?

2020-01-20 14:14

  钱炜与李宁的相识是经人介绍,“能见到李宁先生本人觉得很荣幸,第一次和他谈话相当愉快,我能切实感受到他身上的魅力”。对于钱炜这一代人,李宁是英雄般的存在,他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。

  一直以来,李宁都希望能与国际著名企业并肩,那就意味着,李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。

  “从整个消费市场的角度讲,李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系,零售运营较弱,所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验,可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识。”对于李宁而言,钱炜应该是目前最适合的人选。

  在中国短暂的体育品牌发展史上,逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流,但在市场竞争从增量转向存量后,批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节,也逐渐偏离消费者的真正需求。

  曾经的李宁深受其害。

  其实早在2012年,金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造,持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来,金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错,但因其不了解国内市场,且要为资本负责,过于急功近利。

  “在加入李宁前,金珍君曾参与达芙妮的改造,短期内,达芙妮业绩有回升,但现在的情况并不好。”服装分析师马岗告诉《中国企业家》,在他看来,中国很多企业得的都是慢性病,想要短期内起死回生,就有可能伤到企业的根基。

  2014年底,李宁正式回归,回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力,“一切都以零售终端的实际销售结果为导向”。

  “OTB”即“采购限额计划”,可通过此项计划预估全年的销售总额,在最激进的时期,品牌方为达到销售指标,不断向经销商压货,这也成为后期超高库存的原因之一。

  2016年,李宁公司的库存周转天数达到82天,这样的数据在现阶段都较为优秀。同年,李宁开始规划柔性供应链体系,杨海威告诉记者,李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右,同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下,李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年,这套体系正式上线。

  从官方提供的数据来看,李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右,每年的订货会也从原来的4场增加到了6场,新增的两场是以“中国李宁”为主的高端订货会。

  一切都在向好的方向走,但李宁本人对于这些指标仍不满意。

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